Ce qui ne fonctionne pas

Les exercices imposés de l’extérieur, consistant à cocher des cases, suscitent peu d’adhésion. Le constat selon lequel des exigences en matière de sensibilité aux conflits, imposées et axées sur la conformité, ne donnent pas les meilleurs résultats n’est guère nouveau. Cependant, ce qui est crucial à l’heure actuelle, c’est que les centres de sensibilité aux conflits se heurtent à davantage de réticence et de résistance, alors même que les réalités des contextes de conflit génèrent une demande réelle. Les coupes dans l’aide, les pressions budgétaires, le cloisonnement des systèmes humanitaires et la nature prolongée des conflits ont tous un impact sur l’intérêt pour la sensibilité aux conflits. Un collègue du Myanmar a qualifié cette difficulté croissante à susciter l’adhésion de « lassitude face à la sensibilité aux conflits ». Un facteur commun à tous les centres concerne l’effort concerté nécessaire pour générer une demande et maintenir l’intérêt. Cela passe par un travail de sensibilité aux conflits mené localement, fondé sur une compréhension approfondie du contexte, des besoins des partenaires et des défis auxquels ils sont confrontés. Cela implique d’être transparent sur les compromis et les contraintes, et de travailler en étroite collaboration avec les partenaires sur le long terme, en leur apportant un soutien continu plutôt que de se contenter de simples outils de type « liste de contrôle ».

Les discussions sur la sensibilité aux conflits peuvent tomber à plat face à des priorités contradictoires et urgentes. Les praticiens et les décideurs politiques doivent prendre des décisions de plus en plus difficiles lorsqu’il s’agit d’équilibrer les budgets et les priorités. Lorsqu’on se concentre sur des besoins urgents et vitaux dans des contextes d’urgence, la sensibilité aux conflits peut apparaître comme un fardeau supplémentaire, quelque chose qui « doit simplement être fait pour le donateur » ou qui est « un plus ». Dans la pratique cependant, l’intégration de la sensibilité aux conflits peut servir d’outil pour orienter les décisions difficiles en matière de hiérarchisation des priorités, de manière à garantir leur pertinence par rapport au contexte du conflit. L’utilisation de la sensibilité aux conflits comme outil pratique pour la hiérarchisation des ressources lors de crises urgentes présente également des avantages concrets. Par exemple, dans la distribution de l’aide, elle peut améliorer le ciblage, en contribuant à acheminer des ressources limitées vers ceux qui en ont le plus besoin, tout en évitant les risques liés à la perception d’un parti pris dans l’aide, qui peut faire dérailler les programmes. Par conséquent, nous devons mieux articuler et décomposer clairement ce que signifie la réussite pour nos partenaires, et rendre les avantages de la sensibilité au conflit plus tangibles. Adapter le message à un public spécifique et prendre en compte les sensibilités ainsi que l’application à un contexte particulier a été la clé de l’efficacité de tous les centres.

Quelle voie suivre désormais

Repenser ce que signifie la réussite et se concentrer sur la transformation. Cela implique de faire évoluer la sensibilité au conflit au-delà d’un simple exercice technique axé sur des projets et d’examiner en toute franchise le rôle des centres de sensibilité au conflit dans le système de gestion des conflits et de l’aide humanitaire. En tant que plateformes d’échange rassemblant un large éventail d’acteurs, ces centres occupent une position unique pour s’inscrire dans une approche véritablement transformatrice, en collaboration avec les communautés et les acteurs locaux du changement. Cela implique de comprendre les besoins du contexte, les différentes perceptions de la réussite et de faciliter la mise en place de réseaux pilotés localement afin de partager les connaissances et d’ancrer les compétences en matière de sensibilité au conflit.

Explorer des modèles de financement novateurs ou hybrides pour assurer la pérennité. Des défis et des enseignements ont été partagés concernant la pérennité et l’impact des coupes budgétaires. Différentes plateformes ont abordé ces défis de différentes manières. Par exemple, en RDC, le centre de sensibilité au conflit a testé un modèle hybride combinant des services rémunérés et un soutien en nature. Ce modèle était axé sur le transfert de compétences et le développement de réseaux locaux dont le travail se poursuit sans soutien direct de la plateforme, indépendamment du financement lié au cycle des projets. En Afrique de l’Ouest, la pérennité a été recherchée par le biais d’une gouvernance partagée et de contributions diversifiées des membres, plutôt que par le recours exclusif à des financements externes. Les membres apportent leur contribution de différentes manières — notamment par la facilitation, la mise à disposition de lieux de réunion, le temps de travail du personnel, l’expertise et un soutien financier lorsque cela est possible —, créant ainsi un modèle qui valorise différentes formes d’appropriation. Cela a permis de maintenir la dynamique malgré l’incertitude en matière de financement, tout en renforçant le principe selon lequel la sensibilité aux conflits est une responsabilité partagée plutôt que le mandat d’une seule organisation ou d’un seul bailleur de fonds.

Investir dans des espaces partagés pour favoriser la collaboration et les échanges collectifs à différents niveaux. Alors que le système d’aide évolue radicalement et que les financements diminuent, la nécessité de préserver des espaces de collaboration et d’échange est plus pressante que jamais. Cela implique de soutenir et de faciliter la mise en place de lieux d’apprentissage horizontaux et verticaux (tels que la Communauté CSC), réunissant des partenaires locaux, nationaux et internationaux. Cela implique également de renforcer la collaboration en investissant dans des réseaux de champions de la sensibilité aux conflits, ancrés dans les contextes locaux et issus de différentes organisations, et en soutenant l’apprentissage et la réflexion collectifs. L’expérience des centres d’Afrique de l’Ouest suggère en outre que la pérennité de ces espaces dépend non seulement d’un soutien externe continu, mais aussi d’une appropriation partagée, d’une répartition des responsabilités et du fait que les membres considèrent les centres comme une plateforme collective d’apprentissage et de collaboration. Enfin, cela nécessite de développer un sentiment d’objectif commun et un langage partagé autour de la sensibilité aux conflits afin de rester pertinent et de répondre aux besoins de plus en plus complexes des partenaires travaillant dans des contextes de plus en plus difficiles.